中国服装大会之平行会议 

    消费者生活方式的变化引发零售业变革

     主持嘉宾 

赵卫国  浙江理工大学艺术设计系主任

    主讲嘉宾 

王耀  中国商业联合会副会长

吴声  商务部中国电子商务委员会执行秘书长

王小健  富基信息技术有限公司市场总监

    企业分享

郑擎宇  好孩子（中国）集团副总裁兼运动用品事业部总经理

    赵卫国：过去的20年行业发展非常快，但是在最近的一两年中，大家感觉到周边的环境在一夜之间发生了巨大变化，这个变化使得很多企业和品牌面临生和死的抉择。为什么，因为服装行业在发生着根本的变化，影响和决定服装业的两个基本要素在变化，第一个要素就是我们的消费者在发生很大的变化，我们开始真正面对80后、85后和90后主导我们的商业和零售的方向。在这个方向当中，我们的商业形态也开始发生变化，商业地产的兴起，传统街边的商业街模式逐步被淡化和弱化，零售业的细分，传统的百货作为一个门类也在进行细分，形成了各种形式的传统百货。 
新商业模式也好，传统百货也好，它构成了服装行业赖以生存的基本环境，在这个变化中，企业品牌能不能顺应这个变化，改变自己，成为大家都必须面对的一个问题。 

    社交平台 

    王耀：现在很多零售商有非常多的困惑，第一个困惑就是电子商务要不要搞，上网干什么，怎么跟实体店竞争。第二个困惑就是动用任何的促销手段让消费者来，一切手段都动用了，但消费者感觉麻木了。第三个问题就是大家花一切精力做VIP。第四个方面所有人主动抢客流，还有就是购物卡，从去年年底开始到今年上半年，包括在中秋十一，购物卡国家政策一直没有放松。最后就是百货店未来能不能做。 

    零售商如何跟电商竞争，怎么竞争，有人说实体零售商跟电商是对立的，我个人觉得网络和零售商并不是对立的，因为电商可以作为实体零售商的一部分。 

    现在实体零售商跟电商最大区别，电商是提供两维空间，而实体零售商提供的多维空间，只是没有充分发挥出来。 

    未来零售商要提供一种社交平台，就是零售商通过吃喝玩乐的活动把消费者引进来。在美星百货当中光星巴克就有三家，这是为了更多地满足消费者的需要。现在在美国的一些店当中，有的有乐队在现场演奏，消费者就会感觉像一个大的聚会，所有人都非常兴奋，买东西的人也很高兴。现在很多的零售商只关注商品，如何关注商品以外，把消费者吸引过来，变成一个社交场所，这是需要思考的。 

    零售商要提供一个时尚艺术平台。当消费者走到里面有一种艺术的感受和享受，人们在消费的时候是一种欣赏。你走进这种店的时候不是买商品，而是感觉到艺术的氛围，零售商提供给消费者的应该高于网络，应该比网络更时尚，更有艺术氛围。 

    零售商要提供一个生活知识的平台，目前很多零售商都是地产商在做，认为我买了地以后租来了就可以做，其实不然。零售商是非常专业的事情，专业的事情由专业团队组织专业商品提供给消费者专业的知识。零售商不单单是卖商品，你更多的是传递一种知识，你把知识给消费者，消费者自然就变成了你的客户。零售商要学会如何传播一种生活方式，传播一种理念，让消费者更多的了解你的商品。 

    现在有一种趋势，就是回归实体店的趋势，在西方outlets当中人是越来越少，现在中国消费者也不去了，更多的到实体店了。我们在降价的同时注重利用专业买手组织特色商品，营造轻松快乐的购物环境，传播各种健康的生活理念，同时促销及加强VIP服务，消费者慢慢会吸引过来。未来的实体店是一种社交场所，它是让你了解最新时尚，了解最新商品知识，同时可以让人感到兴奋，商品质量一定是最好的，价格是合理的，这样可以展示各种各样的新技术。未来的零售商就是能利用现实世界、虚拟网络，为所有消费者服务。 

    全渠道

    王小健：目前改变世界的四大趋势是移动、云、大数据和社交，它们更多地影响了我们的日常生活和我们消费的习惯。 

    新的消费者有三大变化，第一是全天候，就是早上起来第一件事就是看手机，晚上睡觉前最后一件事也是看手机。另外我们的购物选择可以是全渠道，我们可以去实体店购物，也可以去商店购物，也可以在网上购物，这要看消费者心情和我们提供的服务。第三个就是每个消费者都有个性化的需求。整个消费者的行为进入了一个全渠道的时代。 

    在全渠道的时代，零售商将面对三方面的竞争：第一是店商的竞争，随着我们的实体门店越来越大，全渠道的竞争也在不断加剧。第二是电商，这个竞争中，电商也从我们的实体店不断的抢人，你要不注意消费者就会叛变。第三个方面是品牌商的全渠道竞争，品牌商的位置不断开始向供应链前端移动，所以也对店商形成了巨大的竞争。 

    国际零售巨头全渠道的趋势是什么呢？第一是从网上或者移动设备上购物，可以到任何提货点进行提货。第二是从店铺技术直接配送。第三是增加模块。第四是进行全部数字化的展示。第五是提供超强的购物体验。 

    全渠道解决方案如何落地？第一就是要整合全渠道顾客资源，提升商圈的影响力。第二，要以高价值的营销与服务，提升顾客对个性化内容和购买体验的满意度。第三，要通过对顾客需求不断洞察而优化商品和品牌管理。第四，卓越门店和渠道的运营，前面整合店员、商品与顾客，以获得最大的利润，优化商品库存，提高供应的效率，以数字化运营，以财务管控支持企业的渠道运作。 

    未来全渠道有六大应用平台，第一就是全渠道的顾客洞察平台，顾客不管从哪个方位进入到服务的空间，它能够清晰了解他，通过它积累的数据，给他所想要的。第二个就是自营加联营的商品经营平台，我们把商品全部提供给消费者，如果店里没有这个库存，我们可以通过店面的数字货架选择别的地方商品，然后调拨给消费者进行体验。第三是全渠道全历程购物服务可用性平台，对消费者的行为进行统一的追踪和描述。第四就是全渠道统一库存的平台，比如网上库存和实体店的库存统一协调和统一调配。第五是全渠道的可视化的订单平台。第六是统一的支付设施和责任财务体系平台。这是未来全渠道的六大应用平台。 

    全渠道是零售业的未来，作为实体零售商应该根据行业和企业的竞争环境，围绕自己的目标消费者，抓紧制定企业的全渠道战略和行动计划，满足消费者个性化、移动化、社交化和全渠道消费的需求，以取得差异化的竞争优势。移动是零售全渠道战略的主战场和枢纽，企业在指定全渠道战略时，应该首先考虑建设整个移动渠道。 

    投重金建设单一的企业官网不是实体零售商建设互联网渠道的正确途径，在目标消费者出现的不同地方我们都应有相应的服务，这样才能取得更好的投资回报。 

    个性分流

    吴声：我关心的是消费者到底怎么样了，互联网到底带给我们什么，这是我自己提出的概念，叫大分流，就是以企业为中心的规模组织时代，以互联网为解构和重构工具，将向以个人为中心的个性自由时代分流。 

    传统产业面临大规模的深入改造，生存的法则：第一我们要真正理解消费者的变化，第二要去迅速转化当下的热点。 

    所以我提出在大分流时代营销的准则：第一叫硬件即软件，第二叫软件即服务，第三是广告即内容，第四是消费即娱乐，第五是信息即媒介，第六是渠道即产品，第七是个性即体验。 

    手机里面是什么操作系统？我用的是WINDOWS操作系统，不是安卓系统。你说硬件是什么，硬件和软件就是一回事。 

    广告即内容是什么？渠道即产品是什么？当我们看《致青春》的时候，为什么80后开始怀旧和回忆，他们到底因为什么走进影院追捧一个导演的处女作，其实并不是120分钟的电影，它在微博上的话题，这些分发渠道本身都已经成为了它的内容。 

    而广告必须有内容，我推崇的像MINI，它最新推出的广告叫死党万岁。别说你爬过的山，没有晚高峰，只有早高峰。国庆黄金周我们看人山人海，看九寨沟的话剧，看外星人看地球的生猛地图，你会发现有的人只会放假，有的人会放下，这个体现了现代人关于我们自己的焦虑，一种不安全，生活本身需要抚慰的元气，这些都是MINI的广告。它并不强调我的功能怎么样，到底是不是代表个性，它就是在讲它的态度。 

    什么是信息即媒介，个性即社群？我们不管陈坤的微信平台有多少炒作形式，但至少我们看到他们讲故事的本身就形成了成功的商业能力。如果一个品牌不会讲故事，一个品牌不能让消费者有联想，不能让消费者去参与，这个品牌一定岌岌可危。 

    上班是为了养家糊口而已，我接触很多企业家都说，创业已经变成了他们的生存方式了，财富只是一个数字而已。这时候我们想，我们理解消费者本身，而不是让消费者理解我们。所以我说基于社群的商业，基于人格的商业才会有价值。 

    当前，体验成为了网络人群所有的消费决策的起点，体验经济也是互联网时代商业活动的核心特征。我是做电商的，长期以来我给大家的印象就是傻大黑粗，打价格战。我认为低价模式一定要向宜家模式转变，这不仅是商业本身的需求，也是消费者必然的需要。 

    忘掉PC，忘掉网页，忘掉这个台上播放投影的电脑，这些都是会被淘汰的东西，我们需要矫枉过正。要短，要纯移动，要真正基于消费的场景，形成我们的支付创新。所有的品牌建设，所有的消费业的变革，所有的零售的趋势，它都基于我们去理解互联网它在怎么改造我们，它在怎么重组我们，它是我们的生活方式、思维方式。就像我们看到一个2岁的小孩，他看到方块物体就情不自禁地用手尝试放大和缩小，因为他是IPAD人。 

    多品牌

    郑擎宇：商品的创新力和终端的服务能力，不管互联网再怎么发展，不管各种的广告台词怎么说，我一直认为这些都是渠道。 

    我经营过很多牌子，发现男装和女装走不了多品牌路线。但是在童装界来说，我觉得未来不走向多品牌店，就没有路走。 

    在国内一个百货公司里面，童装楼层如果没有的话，童装品牌慢慢就会没落。像我们来说，代理的小耐克在全国有一千家店，月均单产也就十万块，因为代理品牌毛利率特别低，因为电商的问题，所以它越来越难在百货公司生存，必须走出去。 

    从2008年开始运动品牌走下坡了，可是正好是儿童运动起来的时候，我们是小耐克在中国的全面代理商，从08年开始到现在，从200家店发展到1000家店，小阿迪是采取区域代理，现在也有几千家店，大概营业额是十个亿，可是走不下去了。再走下去你没有办法保证你的利润率。做耐克活不下去，做阿迪也活不下去，李宁也活不下去，因为圈子太小了，流水太小了。因此我们从美国引进来kechers，引进彪马品牌开始多品牌运作之路。 

    多品牌店我们给自己先做一个定位，就是做一个零售渠道商。我们发现未来的渠道一定是在商品MALL里面，街店是指四线城市以下。现在来讲，如果你要进入商品MALL，单一品牌进不去了，我们把阿迪、匡威等运动品牌集合起来就容易进入。到现在为止，我们开了大概10家店，到今年年底我们开到50家，预算到明年开300家，三年内要开1000家旗舰店，因为我们发现基本的流水竟然比单一品牌高两倍。这是个很可怕的数字，也就是说，当你是一个牌子的时候，你的月均单产可能是10万，当你两个牌子的时候可能到13万，提高30%，一旦你三个牌子进去的时候，我们可以到20万，如果你是五六个牌子，可能倍数在50万以上，这个流动就可以跟成人运动比了。（源自：2013年第11期《服装界》编辑/季明）