Esprit其实已经对兴盛轮回并不陌生。1960年代诞生于美国旧金山，几经易手，屡遭盛衰—这正是思捷环球的核心品牌Esprit的命运曲线。1980年代，它是美国青少年最喜欢的服装品牌，1990年代，借助时任大股东香港服装制造商邢李卓越的资本运作，Esprit晋升为放眼全球的服装帝国，香港为财务中心，设计中心在德国，销售业务遍及欧美及亚洲。在中国大陆，Esprit曾是中产阶层西式审美品位的最初启蒙者。

　　但2007年，几经动荡的思捷环球股价达到顶峰133元港币后，开始一路下奔。2008年受金融危机重创的同时，高层更迭直至2009年中。

　　这是个残酷的年代，尤其对服装企业而言。高通胀，成本飙升，成熟市场萎靡，新兴市场审美品位无定性，消费者在时尚圈的蛊惑下水性杨花。而Esprit的处境尤为不利。早在2009年，按市值计，思捷环球已落后于瑞典Hennes and Mauritz（H&M）、西班牙Inditex（Zara）、日本迅销Fast Retailing（优衣库）、美国TJX Cos及 GAP五大集团。

　　但思捷环球不会就此认命，以CEO范德施为首的新一代管理层曾经投入185亿港元拯救Esprit。不过，要想踏上重生之路，首先需理清Esprit的衰落曲线。

　　欧洲市场不振及剥离门店花费的确拖累短期业绩，欧洲销量占Esprit总体近80%的份额。不同于奢侈品及高端品牌的稳定盈利周期，中低端服装业的衰落曲线通常较为平缓。同样诞生于1960年代末期的Gap，曾在1980、90年代，以系列品牌GAP、OldNavy、Republic Banana在最短时间内占领美国休闲品牌市场，如今品牌虽不如从前，但仍可与Zara们比肩。

　　而Esprit只用了不到三年。

　　范德施公开表示，此中原因是集团被短期利益主导太久。对于一家历经波折的服装品牌来说，究竟是什么样的“短期利益”能有如此魅惑？

邢李的独到商业法则

　　这一切，已经与Esprit帝国的缔造者邢李无关。从2002年至2011年2月，邢持续将思捷环球股份由42%减至1.79%，个人累计套现约212亿港元。

　　Esprit达到巅峰可以说是邢李一手杰作。邢在拿到Esprit香港的代理权之后，选择1993年在香港上市，此次募集到的资金使思捷环球有能力收购欧洲业务。由于具备了香港和欧洲两块阵地，1997年金融危机肆虐亚洲，当时的香港服装标杆品牌佐丹奴自此一蹶不振，而Esprit有幸避过一劫。

　　转折从2002年开始。一方面，这位资本运作高手开始减持所持思捷股份，这为思捷日后命运埋下伏笔。另一方面，邢李同时任命欧洲区业务总裁高汉思（Heinz Krogner）为集团行政总裁，自己担任董事长。捷克裔德国人高汉思上任后，采取了一些极为有效的措施，撤离一些不赚钱的市场，如法国和英国，回归核心市场—德国。一度，Esprit曾占据德国服装市场3.5%的份额。

　　接着，高汉思将一个产品拆分成为几个子品牌，并逐步加速订货周期。思捷环球进入第二个高速增长期。对于手下悍将，邢慷慨有加。据媒体披露，高汉思2002年收入近1.6亿港元，成为当年香港的“打工皇帝”。

　　邢李对资本层面的敏锐程度使Esprit迅速登顶全球服装市场。2001年9·11事件后，美国的零售市场萎靡不振，邢在次年“抄底”Esprit北美业务，将思捷环球股价推升三倍至45元。

　　此外，由于先天优势，Esprit比同类品牌较早进入大陆市场。1992年，Esprit试水大陆，六年后优衣库才接棒，而Gap更迟至2010年方才进入。

　　邢李的商业敏锐度还不仅如此。1997年香港回归之后，邢深谙在大陆做生意“关系”之重要，主张在大陆锁定一个“靠山”式合作伙伴。在考察过所有香港上市的本土公司后，思捷选择了“最诚实”的华润创业，双方以50：50比例成立合资公司，华润思捷拥有独立董事会进行决策，这增强了思捷在大陆的灵活度，否则，“中国要向位于中国香港的亚太汇报，亚太再去向集团汇报，然后每个部门又是分割的，速度非常慢。”一位前员工说。

　　不过，合资公司早期也经过艰苦磨合。合资消息走漏后，老员工极力反对与这家毫无服装业经验的大陆公司合作。当华润的空降兵唐旭东第一天赴任，Esprit员工拉了一条横幅以表方案。唐的回应是：“你们是用胶水还是用粘胶贴的？如果是用粘胶的话还好，撕下来反面还可以再用。”

　　华润高层黄铁鹰曾说服邢李，为合资公司争取25%的服装加工权，可唐旭东从未执行。但正是这种“阳奉阴违”成就了Esprit在中国内地最初三年高达50%的年增长率。“若执行起来，必然使这对还没有磨合好的伙伴产生更多的矛盾。在这对生意关系中，Esprit提供弹药和作战计划；华润创业是冲锋陷阵，攻城扎寨的；要是不信任，这个仗根本没法打。”黄铁鹰回忆道。

　　与此同时，在资本市场上，思捷股价长期高于其他蓝筹股的平均PE，这得益于Esprit前任财务总监潘祖明的作为。每年两次公布业绩后，他就会走遍世界，四处拜访基金经理，向其解释业绩，无所不答。不让基金经理有半点疑问，要能说服基金经理把思捷看成长期投资股，思捷股价就可以长期处于高PE水平。其股价即使在刑李原配售的情况下仍不断走高，减持本身对公司影响较小。

　　至此，邢李的商业法则看来颇为成功：一是“加法法则”，即通过四次大笔收购将思捷从一家香港本地的代理采购公司发展成为拥有全球格局的国际性企业；二即“减法法则”，适时减持，变现纸上财富。

　　真正伤筋动骨的并非资本运作。事实上，欧洲业务的飞速增长及中国大陆的短期成功，在很大程度上导致Esprit在1997年的一个战术失误。

　　由于躲过亚洲风暴劫难，思捷在香港逆势扩张。在这个房地产主导的市场，租金压力攀升，但同时其消费潜力又很狭小。“其实是应该为中国大陆服务的，但他并没有把中国市场结合起来看。”一位Esprit离职员工回忆说。

　　香港业绩最终被拖垮。2008年初，邢李辞去思捷非执行董事职务，思捷环球高层随之变动频频，潘祖明于2008年7月份辞职，直到当年12月，思捷才宣布觅得周福安接任财务总监一职。

能有今天，它做错了这几件事

　　1、全球化格局中的隐患，深深埋藏在高速发展的欧洲业务之中。

　　高汉思主政时期，欧洲的业务中约80%是批发而非零售。原因在于欧洲零售市场壁垒较高，商业街铺位租约期一般都在10至15年左右。欧洲零售经理最大的责任就是拿好地段。这在背后暗含着两点：第一，当地的商铺竞争并不激烈，租金也较为稳定。第二，新进入者的难度相当高。因此只有通过批发商，已有的店铺才能将衣服呈现在终端。

　　这导致欧洲总部把资源倾斜到订货会而非品牌和店铺装修中。品牌建设方面，大部分服装企业会将销售额的5%投入到市场中，而Esprit的这个比例只有2.5%。

　　2、Esprit的订货会从一开始的一年2次，变成一年4次，直到最终一年12次，但是每次的提前时间却是3个月，快时尚品牌Zara只用40天，这意味着要订3到4次货之后，第一次订的货才会来。这一看似不合理的做法适用于欧洲批发市场。1997年，欧洲地区销售额占集团比例仅为29.1%，仅一年，便升至43.3%，1999年，上升到63%，在批发商的品牌组合里面，Esprit成为了主要品牌。

　　2002年，由于欧洲的出色业绩，Esprit亚太区和北美区都归并到欧洲的行政级别之下。然而，当德国为重心的欧洲区域掌控战略之后，欧洲人对于其他市场的漠视便显露出来。

　　Esprit的设计中心在德国杜塞尔多夫，注重在欧洲找到一个目标消费群把产品研发出来。而华润思捷的责任是在庞大人口基数上，寻觅一个与其品位匹配的群体。

　　3、全球化还是本地化？Esprit至今未能很好的解决这个问题。Esprit品牌刚进入中国时，成本难以下降，索性采取在最好地势开店策略，在目标消费群体中形成口碑效应。但要继续扩展，就必须了解消费者需求，再通过研发体现出来。“一直到华润思捷时代，实际上都没办法把中国的消费需求在货品上体现出来的，因为他根本来不及听这件事情。”一位前思捷环球的员工说。与此同时，2004年，中国加入WTO之后，更多的国际服装品牌进入中国，Esprit内外交困。全球化还是本地化？Esprit至今未能很好的解决这个问题。

　　4、由于服装品牌非常分散且个性化，最有效的推广方式，便是店铺本身的陈列。早期，Esprit新店装修的负责人由香港专派，材料也都从香港空运，灯上的螺丝钉最后的方向都被要求一致。据Esprit早期负责陈列的员工回忆，邢李看店时非常注意细节，甚至会用手伸到放置衣物的隔板下面摸一遍，看看有没有灰尘。

　　据老Esprit员工回忆，早期开每一家店都会请来全球有名的设计师做店铺设计，设计费相当于香港店面一年租金。但在Esprit上市后，这种事情再未出现。

　　高汉思时代，对品牌也做了调整。他认为所有设计师都有周期性，因此设计的服装也会随着设计师的发挥起伏而有所波动。于是，他把所有品牌分为三个部门（division），这样可以避免设计师的发挥波动，但由于长时间三人组都在同一个公司，受类似的文化熏陶，因此在Esprit和Esprit Collection及edc三个品牌之间，无法有很好的定位区分。

　　5、与此同时，金融环境也带来致命一击。1999年，欧元区形成之后，欧元不断升值。“思捷环球每年20%的增长率中，大概有10%是自己做出来的，剩下的10%是货币带来的。”思捷环球的前员工说。2006年，人民币一次性升值2%，这对于思捷环球“made in China, sold in Europe”的模式带来极大的毛利挑战。

　　如果上帝再掷一次骰子，Esprit的命运是否能被改变？所有盛世光景下，都隐藏着无法预计的隐患。（源自：服饰前沿）